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一个提高项目组合管理水平综合框架01kj开奖现场

更新时间:2019-11-15

  一个提高项目组合管理水平综合框架1、引言 随着企业对项目的担保支出越来越高,单一项目的可控性确实是提高了,但是伴随而来的是项目组合的管理无效性和 复杂性的增加。因此,结构化的并且具有前瞻性的项目管理手 段变得尤为重要。电信红姐统一图库中联重科扫路车垃圾箱怎样自,良好的项目组合管理(Project Portfolio Management,PPM)是企业能够同时控制多个项目成功运作 的关键。 项目组合(PP)是由特定组织支持或直接管理的一组项目,这些项目之间存在竞争,需要运用管理手段解决稀缺资源在 不同项目之间的分配(Dye Pennypacker,2002)。以往的研究更关注项目组合管理应该包括什么样的过程、目标、工 具和手段,这些当然是非常重要的,而更重要的是由什么人来 解决这些问题。本文我们提出“ 项目组合经理”(Project Portfolio Manager,PP Manager)这一角色作为项目组合管 理的实施者, 并为项目组合管理设计了一个综合的框架 (Daniel Jonas,2010)。 这一节我们设计了一个基础的概念框架以期提升项目组合管理的水平(见图 1)。项目组合(PP)是动态的,相互依赖的 系统,总是不断地变化和发展,我们设计的这一个基础综合框架可以将这些系统特征都包括进来,并且这个框架还能够反 映系统的延迟以及在不同时点上的成就。 在这个框架中,管理者通过管理角色的定义决定其管理范围、权限以及在 PP 管理系统中的参与深度;管理者通过 PP 管理业务的执行使职能,这个过程也是企业价值创造的过程; 管理者与 PP 过程一起最终决定整个项目组合管理系统的成 就。在这里业务执行过程是关键,业务执行的程度是这一系统 成功与否的指标。 这个框架的每一阶段都可以继续细化并最终与业务流程向对应,为 PP 管理提供指导和考核的依据。“管理角色”可以 用“角色清晰度”和“角色重要性”来衡量角色的划分是否合 理;“业务执行”可以使用信息质量、资源分配效率等进行考核; 而“管理成就”包括三部分主要内容,一是管理过程的有效性, 其中既包括单个项目的完成情况也包括项目组合的合作质 量,二是项目组合的有效性,他包括平均的项目完成水平、01kj开奖现场,协 同效应、战略是否匹配、组合是否均衡等等,三是商业成就, 包括与PP 相关的其他业绩,还有整个系统的学习能力等。框 架中的每一阶段都有各自的任务以及需要介入的管理角色, 这样就可以细致分析角色之间的冲突和相互影响。 3、加入PP管理者的细化框架 项目组合经理(PPManager)是项目组合管理的中央协调 单元,他们通过其PP 专业知识和实践经验为高级管理层提供 决策支持(Dillard Nissen,2007)。PP经理出现的背景和 目标是减少存在于组合项目管理过程中的风险,同时PP 经理 是控制复杂项目群实现企业愿景的更为有力且高效的关键 所在,对于已经存在几十年的项目经理一职,PP 经理是PP 理实践的创新。只是如此的描述项目组合经理也许还过于单薄,如果从角色清晰度方面来考虑,项目组合经理需要处理项 目过程中的大量实际工作并承担责任;从角色重要性来说,项 目组合经理能够影响整个系统的成功(Thorpe Morgan,2007)。PP经理也会面对与其他管理角色同样的问 题,比如他的责任与权限可能不相匹配,并且这一新的管理角 色的出现会与其他管理角色发生冲突等。目前 PP 经理所引 发的传统管理组织中不同层级管理角色之间的冲突与互动 已经成为学术界热议的课题。 中加入PP 经理这一角色可以使基础框架得到细 化,其结果见图2 图2:加入PP管理者的细化框架 运用角色理论(Biddle,1986),以及角色重要性和角色清晰度两个概念,可以说明项目组合经理角色对PP业务执行情况 和PP 管理系统成就的影响。本港台开奖现场报码室生日_优秀作文展_莱芜大众,在角色理论中,所谓角色的定位 就是看这一角色会影响什么任务(业务)的执行(What),以及这 一任务完成的程度和质量(How)。根据这一理论,组合项目经理的角色将直接影响PP 业务的执行,并间接影响PP 管理系 统的成就。 除了项目组合经理外还有多种管理角色同样是着重关注多项目管理层面,如项目群经理、项目经理,以及各种各样的 (多)项目管理办公室(Aubry,2009)等都曾出现在文献中。这些 角色的共同点是都在组织内部寻求多项目管理中的跨项目 合作,只是各自的目标有些微差别,有的更偏重实务管理,有的 更偏重通过自身影响为组织塑造未来。 在细化的框架中,PP经理直接负责 PP 业务的执行,他是 介于高级管理层与一线管理者(Line Manager)之间的管理层, (empowerment)。高级管理层的授权以及一线管理者的认同会对通过PP经理对PP业务的执行产生正向的影响,相对的, 这两种管理角色对 PP 管理活动的不适当的干预会对 PP 务的执行产生负向的影响,并最终影响整个管理系统的成就。而来自高级管理层的激励会叠加在这两种(正、负)影响之上, 使其影响程度更为加强。从图 中我们还可以看出,一方面,高级管理层对PP业务执行程度的影响有正有负(使得企业价 值增加或减少),另一方面高级管理层还可能试图延误或妨碍 一些他们初始大力支持的项目下马,虽然这些项目会为企业 价值带来更大的伤害,从这一点上讲,当管理者试图绕过规则和程序的时候将导致信任的崩溃和协作的缺乏,这会影响企 业长远的价值形成,其危害远大于当前短期的利得。 这篇文章中我们设计了一个能够提升项目组合管理水平的基础框架,并在加入“项目组合管理者”角色的基础上对基础 框架进行了部分细化。在细化部分,我们将不同管理层级角色 的介入状态分为三类:激励、干扰和授权,这种区分帮助我们 更为细致的理解管理介入的一般影响,而且这种区分还能够 解释为何高层管理者的支持有时反而会损害企业的价值。此 外,通过我们的设计的基础框架,每一个阶段的目标都可以分 解为具体的工作说明,这使得这一框架将不会停留在概念层 面,而是有着很高的实用性。在基础框架中我们还提出了衡量 系统成就的三部分内容,这些内容区分了过程的成功、项目组 合的成功和商业的成功,不仅考虑企业当期的利得,还考虑了 企业长远的价值实现。 学者利用这一概念模型可以对企业项目组合管理系统的绩效进行实证研究,可以检验激励、干扰和授权三种交互状态 对系统成就的影响,也可以从系统全盘的角度通过控制变量 检验各种意外冲击对企业项目组合管理绩效的影响。对于实 务界,这篇文章的一个启示在于高级管理层不仅要制定合理、 透明的规则和程序,还要让所有人包括他们自己都遵循这些 本研究还存在诸多局限性需要在今后的研究中加以完善和突破。一是框架中只包含了高级管理层、PP 经理和一线 管理者,没有考虑管理系统中其他角色的影响,比如项目经 理。二是对于不同类型的项目组合以及项目组合的复杂度没 有特别说明,今后的研究应该加入更多的关联因素,比如组合 类型、组织 PP 管理成熟度、企业类型等以得到更细致的结 [1]Dye,L.D., Pennypacker, J.S., 2002. Project portfolio management managingmultiple projects: two sides samecoin? Pennypacker,J.S.,Dye, L.D. (Eds.), Managing Multiple Projects: Planning, Scheduling,and Allocating Resources CompetitiveAdvantage. Dekker, New York,NY, USA, pp. 110. [2]DanielJonas, 2010.Empowering project portfolio managers: How management involvementimpacts project portfolio management performance. International Journal ProjectManagement, (2010), doi:10.1016/j.ijproman.2010.07.002 Nissen,M.E., 2007. Computational projectorganizations under stress. Project Management Journal 38 [4]Thorpe,E.R., Morgan, R.E., 2007. roletheoretic view product-marketstrategy execution: mid-levelmarketing managers. Journal StrategicMarketing 15 1986.Recent development roletheory. Annual Review Sociology12, 6792 projectmanagement office organisationalperformance. International Journal ManagingProjects